Coronavirus and digitalization: what’s the connection? (Episodes 2 & 3) [FRENCH]

Les éditeurs de musique, jusqu'alors confortablement installés dans leurs empires depuis les années 50 se sont tout d'abord désintéressés d'internet. Ils ont ensuite observé de manière passive l'émergence du modèle Napster en particulier, puis des autres plateformes de « Peer-to-Peer » en général. Leur réveil fût à la fois tardif, douloureux et inadapté.

• Tardif, car confortablement installés, ils n'étaient plus en capacité de prendre conscience, ni de pouvoir prendre la mesure dans un délai rapide des changements qui étaient pourtant en train de s'opérer,
• Douloureux, car les pertes économiques mettaient déjà en péril l'ensemble de leur modèle économique,
• Inadapté, car leurs premières réactions ont été essentiellement d'ordre juridiques, lancées par la toute puissante RIAA contre tous ceux qui se mettaient en travers du modèle établi. Actions en justice contre Napster et Diamond MultiMedia conduisant le premier à sa fermeture, et le second à renoncer à son baladeur MP3. Actions des majors contre leurs artistes, pour utilisation de Myspace sans leur accord.

Dans le même temps, revenu aux commandes d'Apple, Steve Jobs observe les évolutions technologiques, les nouveaux acteurs, catalyseurs de changements d'un côté et les réactions des opposants de l'autre. Apple sort tout juste de la faillite, et pour ne pas partir en croisade juridique contre les Majors, il introduit l'iPod et sa plateforme iTunes en incluant les « DRM » : technologie permettant officiellement de garder le contrôle sur les copies numériques. Grâce à cet « artifice », il négocie et obtient le droit de reprendre une partie du catalogue. Les majors, économiquement affaiblies et culturellement dépassées y trouvent une alliance stratégique salutaire. Le loup est entré dans la bergerie : par la grande porte et avec un tapis rouge. La suite de l'histoire est connue : sous la pression du marché, la technologie DRM sera finalement abandonnée.

La dématérialisation peut potentiellement s'appliquer pour presque tout : musique, texte, photographie, cinéma, vidéo, … Le modèle est devenu répétable, et c'est bien cela, la force du nouveau modèle proposé par Apple. Nombreux sont ceux qui ont compris, sinon pressentis le changement qui était en train de s'opérer : partout où il existe une relation établie entre un produit et ses clients à travers un support matériel, alors il devient possible de bousculer cette relation. La digitalisation est un concept qui va au-delà du caractère technique de sa première définition. La digitalisation est un moyen permettant de bousculer potentiellement n'importe quel marché : en disparaissant physiquement, le support matériel entraine avec lui la disparition de nombreux intermédiaires. Pas uniquement les premiers intéressés : les disquaires et plus tard les libraires, les loueurs de DVD, etc. mais aussi toute la chaine de production, la chaine logistique et les canaux de distribution sont remis en question. Plus tard et dans cette même logique, Apple arrêtera elle-même de distribuer son système d'exploitation Mac OS sur DVD, au profit de versions à télécharger.

Nombreux aussi sont ceux qui n'ont pas pris conscience de ce nouveau paradigme, comme Steve Ballmer alors aux commandes de Microsoft et qui ironisait sur l'iPhone fraichement présenté « Il n'est pas attirant pour les clients professionnels parce qu'il n'a pas de clavier, ce qui fait que ça n'est pas une très bonne machine ». Son erreur est d'avoir vu l'iPhone comme un GSM amélioré et doté d'un clavier digital, au lieu d'y voir la proposition de valeur du smartphone en général : permettre à chacun d'accéder à n'importe quel type de contenu, à tout instant et depuis n'importe où, en ayant Internet dans sa poche.

Steve Ballmer a vu la digitalisation dans sa première définition (un clavier numérique), et non dans sa seconde. Vu sous ce prisme uniquement, il lui était impossible de voir l'ensemble de l'écosystème et toute la constellation technologique qui allait se mettre en place : pouvoir développer ses propres applications, les rendre visibles à un gigantesque marché potentiel de consommateurs grâces aux App Stores, produire des objets connectés associés aux applications, simplifier les échanges et la synchronisation des données grâce au Cloud, ...

Digitalisation - Épisode III : la révolution des modèles économiques

Où digitalisation = transformation digitale

« Alors, de quoi as-tu besoin à part d'un miracle ? »
Neo - « Matrix » (1999)

Tous les nouveaux acteurs du marché qui ont réussi aujourd'hui, ont compris à l'époque que la digitalisation leur permettait de bousculer les règles établies. Tous les secteurs ou presque ont été challengés au cours des dix dernières années : voyage, cinéma, transport, tourisme, énergie, communication, automobile, banque, …

Aujourd'hui, plus personne ne peut nier l'émergence des nouveaux modèles : Uber, Netflix, AIRBnB, Spotify… Tous les secteurs d'activités ont vu apparaître des nouveaux business models, qui sont devenus des empires en seulement quelques années. A ceux-ci il faut ajouter la puissance économique des « GAFAM » et des « BATX ». Ils ne sont pas arrivés à ce stade par hasard ou par miracle…

Dans les discussions que je peux avoir avec nos clients, j'observe une singulière contradiction : une certaine admiration pour ces nouveaux modèles et en même temps un certain rejet. L'admiration pour la maitrise des technologies, pour l'efficacité marketing, commerciale et économique. Le rejet pour les impacts sociaux et sociétaux. Il me suffit de dire que je suis abonné à Amazon Prime pour observer tout le panel des réactions !

Chacun des clients d'Agile Partner a compris que la digitalisation n'était plus une option. Ce qui fait la différence entre eux, c'est la ligne d'action qui se situe quelque part et le plus souvent entre deux points extrêmes : une relative frilosité et un optimisme « dangereux ».

• Frilosité lorsque la digitalisation n'est perçue que comme une dématérialisation. Dans ce cas, les budgets sont typiquement réduits, et il est inopportun de remettre en question le modèle d'organisation de l'entreprise,
• Optimisme lorsque la digitalisation n'est envisagée que comme une unique solution - et non comme un outil - censée permettre de conserver sa place sur le marché. Dans ce cas, les budgets sont conséquents, des équipes de « transformation digitale » sont créées de manière ex cathedra, et les plans sont définis pour les 3 prochaines années, avec impératif de résultats.

Avec Guy Fabien, un de mes pairs coach agile avec qui j'ai le plaisir de travailler, nous nous sommes souvent interrogés sur ce que signifie la digitalisation en 2020 pour une entreprise occidentale et européenne, et pourquoi nous faisions tous les deux les mêmes constats, tels que précédemment évoqués (cf. Prélude).

De nos échanges sont nés une définition de la digitalisation associée d'un point d'attention.

Notre définition est que la digitalisation est une démarche qui consiste à utiliser internet et son écosystème technologique pour optimiser la manière dont une entreprise interagit avec ses clients potentiels, ses clients établis, ses partenaires et ses employés.

Mais attention : cette démarche commence réellement à partir du moment où l'entreprise prend enfin conscience qu'internet n'est plus seulement un outil technologique, mais un levier puissant de transformation qui va immanquablement et radicalement changer les relations qu'elle entretient avec ses clients, ses partenaires ainsi que la manière dont ses employés vont contribuer à ces relations. Le résultat de cette démarche se traduit par un changement de l'expérience que vivent ces personnes non seulement dans les échanges qu'elles ont avec l'entreprise mais également dans l'utilisation qu'elles font des services qu'elle leur propose.

La clé de voute pour réussir une transformation digitale, c'est de passer par la nécessaire étape de prise de conscience qui pourrait se résumer à « demain ne sera plus jamais pareil qu'aujourd'hui ». Et cette prise de conscience, tous les étages de l'organisation doivent l'avoir intégrée. A commencer par les instances de direction.

Les questions sous-jacentes sont légitimes et nombreuses :

• Comment continuer d'échanger, d'interagir efficacement sans contact direct avec nos clients, nos fournisseurs, nos employés ?
• Comment acquérir la confiance de nos clients en limitant les « interfaces humaines » ?
• Comment les solutions digitales peuvent rester aussi « fluide » qu'avec des échanges « in vivo » ?
• …

Autant de questions sans réponse « clés en main ». Chaque organisation doit imaginer par elle-même ses propres solutions, doit tracer sa propre route. Seules les organisations apprenantes pourront « réussir » leur transformation digitale.

Netflix a démarré en mettant en place une plateforme de location de DVD, sans « interface humaine ». Zappos a fait le pari de vendre des chaussures sans pouvoir les essayer. Amazon a remplacé les conseils des libraires par les avis des clients. Inutile de refaire l'inventaire de tous les acteurs qui ont changé les règles. Tous ont démarré avec une certaine idée de business model en tête, et tous ont appris à évoluer au fil de leurs propres apprentissages.

En 2020, la digitalisation c'est :

• Une démarche, car il ne s'agit pas seulement d'acquérir des « jouets » technologiques, ni une énième évolution de la vision stratégique. Il s'agit en réalité d'une volonté forte et courageuse, d'engager l'entreprise dans une démarche de longue haleine, et sur une route dont la destination n'est pas toujours connue à l'avance.
• Interagir avec ses clients potentiels ou établis, car l'enjeu aujourd'hui n'est plus de numériser ou de dématérialiser, mais de repenser toute la chaine de valeur pour simplifier et optimiser l'ensemble des relations et des interactions entre l'entreprise et ses clients,
• Interagir avec ses partenaires et ses employés, car eux aussi font partie de l'écosystème, ils sont acteurs du changement, et il est important de ne pas les considérer uniquement comme des spectateurs. Ne pas intégrer les employés et les fournisseurs dans la transformation digitale, c'est ne pas prendre ses responsabilités concernant les possibles impacts sociaux et sociétaux.

To be continued

« L'avenir est tellement plus intéressant que le passé, vous ne trouvez pas ? »
John Anderton - Minority Report (2002)

Après avoir décrit deux décennies d'évolution, quel est finalement le rapport entre la digitalisation et le coronavirus, objet de cet article ? Le voici.

Dans les formations que nous sommes amenés à donner, nous introduisons toujours l'agilité avec les modèles VUCA ou CYNEFIN. Pour résumer ces concepts : tout peut changer très vite, et il est difficile sinon impossible d'anticiper les effets des changements qui adviendront. Les participants aux formations comprennent toujours sans problèmes ces concepts. Mais quand on demande à ces mêmes participants d'identifier ce qui pourrait arriver dans leurs propres contextes, l'exercice devient plus difficile. Symptôme normal relevant la différence entre connaissance et expérience.

Aujourd'hui « grâce » ou « à cause » du Coronavirus, nombreux sont ceux qui se retrouvent en situation de télétravail : tout ce qui était impossible hier, est rapidement devenu une réalité. En quelques heures seulement, toutes les barrières ont reculé, les unes après les autres : légales, technologiques, contractuelles, fiscales, économiques, sociales ! En quelques heures seulement, beaucoup de règles ont changé :

• Accès à l'entreprise depuis la maison pour les employés, quand il était impossible hier, ne serait-ce que de l'évoquer,
• Relations directes avec les clients réduites aux stricts minimums, quand il était impossible ou interdit hier de proposer de nouveaux modèles d'échange, de contourner les intermédiaires,
• Usage massifié des outils de communication et de collaboration « online » et des bonnes pratiques qui vont avec - bizarrement, j'observe moins de retard, et s'il m'est impossible de le vérifier, j'observe aussi une meilleure assiduité.

Aujourd'hui, l'expérience du changement est une réalité pour toutes les entreprises, vécue différemment en fonction de leur maturité avant la crise. Car l'un des bénéfices de l'agilité est de construire des organisations apprenantes et résilientes, basé notamment sur l'adaptation au changement et sur les vertus de l'amélioration continue. Ainsi, les organisations mieux préparées au changement continuent d'avancer et, passées les premières heures de chaos, se sont remises en état de marche. Les autres ne peuvent que subir et attendre des jours meilleurs.

Mieux que moi en tant que coach, le coronavirus a accéléré la prise de conscience : demain, les organisations ne fonctionneront plus comme avant. Demain, je fais le pari que ces organisations seront plus que jamais motivées par le besoin et par l'envie de s'engager vers leurs propres transformations digitales pour pouvoir faire face, demain, à tous les nouveaux changements qui pourraient survenir…

…car il n'est jamais trop tard pour choisir de passer du téléphone à cadran rotatif au dernier smartphone !

¹ Lily Allen, Arctic Monkeys, Lana Del Rey, …