Les 5 changements qu'un manager doit opérer sur lui-même pour devenir le leader de la transformation de son organisation | Agile Partner
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Les 5 changements qu'un manager doit opérer sur lui-même pour devenir le leader de la transformation de son organisation

Par Sylvain Chery, Cofondateur et directeur chez Agile Partner.

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Aujourd'hui lorsque je rencontre un manager il est rare que celui-ci ne me parle pas de changements, de transformations (agile, digitale, culturelle…), ou de ses difficultés à inspirer ses collaborateurs pour les embarquer réellement dans ce changement. 

Pour y parvenir je pense qu'un manager doit d'abord se rendre compte que le changement commence par lui-même. En incarnant réellement ce changement, nous pouvons donner du sens à la transformation de nos organisations et motiver nos collaborateurs à s'impliquer d'avantager et à travailler avec nous pour cocréer le changement. J'ai trouvé dans Management 3.0 un cadre et une boîte à outils qui me paraissent très utiles pour y parvenir.

Le manager : un jardinier qui cultive un jardin qui lui ressemble

Il ne suffit pas d'attirer et de fidéliser des collaborateurs, encore faut-il leur permettre d'exprimer tout leur potentiel de créativité pour permettre à nos entreprises de retrouver leur capacité d'innovation. Mon expérience, en tant que cofondateur et dirigeant d'Agile Partner depuis 2004, me porte à croire que cela peut vraiment se faire en créant un environnement propice, plutôt qu'en "gérant" les personnes. Car qui a envie d'être "géré" et de se voir imposer un changement ?! 

"Managing the system, not the people"

 Principle #4 of Management 3.0 

Pour créer cet environnement propice, comme un jardinier crée un jardin à son image, tout manageur doit commencer par prendre conscience de son état d'esprit, de ses connaissances et de ses comportements. En se connaissant mieux et en apprenant à connaître les autres il peut alors adapter ses pratiques et ses comportements pour faciliter le développement de ses collaborateurs et de son organisation. 

La dissonance mène à l'épuisement et à l'échec

Lorsqu'un manager n'incarne pas le changement qu'il tente d'initier alors tout son entourage ressent une dissonance, une incohérence entre son discours et ce qu'il renvoie. Difficile d'adhérer au projet dans ces circonstances. Le manager se retrouve seul pour faire avancer ce projet. Il va avoir tendance à tenter de tout appréhender, de tout contrôler, mais c'est très complexe, trop pour qu'une seule personne, aussi brillante soit-elle, puisse y parvenir. Il risque de devenir le goulot d'étranglement et de s'épuiser ! 

J'ai connu cette situation et j'ai réalisé qu'en faire d'avantage, mettre encore plus d'énergie dans les mêmes actions n'arrangerait rien. J'ai compris qu'il me fallait adopter une posture différente. Si vous aussi vous vous sentez dans cette situation, voici quelques changements que je vous suggère d'opérer sur vous-même, avec l'aide de Management 3.0, afin de devenir un leader épanoui de la transformation de votre organisation. 

Comment incarner le changement que vous voulez voir se réaliser

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Clarifier sa vision et ses priorités 

De plus en plus, nos collaborateurs interrogent le sens du travail qui leur est confié. Il en est de même pour un changement qu'on leur demande d'opérer. D'où l'importance de définir une vision, un objectif, de manière claire et facile à communiquer. C'est votre responsabilité de leader, tout au moins de guider le travail, qui peut être collectif, de formulation des objectifs (voir des outils tels que les OKRs et l'impact mapping). 

C'est ensuite votre responsabilité de vous assurer tous les collaborateurs (y compris vous-même) sont alignés avec cette vision et agissent en cohérence.  

Connaître et activer ses motivations 

Même si tout le monde est aligné sur un même objectif, il faut accepter que chacun a ses propres motivations pour le faire. Et vous, quelles sont vos motivations ? Connaissez-vous les motivations de vos collaborateurs ? Si vous faites cet effort de découvrir vos motivations respectives (voir Management 3.0 Moving Motivators), il vous sera plus facile d'identifier des motivations communes. Cela participe à l'émergence de la culture du groupe, qui peut par exemple être plutôt orientée vers la compétition, l'ordre ou l'innovation. Vous pourrez également mieux comprendre comment un changement peut affecter les motivations de chacun et chercher comment en faire un levier positif.

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Apprendre à faire confiance 

Si comme moi vous êtes d'accord que nous vivons dans un monde Volatile, Incertain, Complexe,  et Ambigüe ("VUCA"), alors vous savez qu'il est impossible pour un manager de tout contrôler. Il faut accepter la complexité et apprendre à lâcher prise et faire confiance. À partir du moment où tout le monde est aligné sur le même objectif et que les "règles du jeu" sont claires, les fondations pour plus de confiance sont en place. On peut alors commencer à déléguer, et ici je parle de déléguer des responsabilités et des prises de décision et pas uniquement des tâches (voir Management 3.0 Delegation Poker & Board). La contrepartie nécessaire de cette délégation est une grande transparence sur les décisions et leurs résultats. En effet le manager reste responsable des décisions prises, même s'il a délégué ces décisions, il doit donc pouvoir rester informé et réagir en cas de danger (le management par exception). La transparence garantit aussi une forme d'autorégulation collective. 

Donner et demander du feedback 

Ce point est certainement un des plus difficiles pour moi, même si j'ai reçu de nombreuses demandes explicites de mes collaborateurs allant dans ce sens. Bien sûr il faut apprendre à donner du feedback (voir par exemple la CNV - Communication Non Violente, Management 3.0 Feedback Wraps et Improvement Dialogues). Mais il faut aussi apprendre à écouter et accepter les critiques. Cela n’est possible que s'il y a un véritable respect mutuel et une volonté sincère de s'aider les uns les autres à se développer, aussi bien sur le plan professionnel que sur le plan personnel. 

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Accepter l'incertitude et les (petites) erreurs  

"Le droit à l'erreur" tu parles ! Plus facile à dire qu'à faire. Comment ne pas se sentir déçu, voire en colère, lorsque l'un de nos collaborateurs fait une erreur ? Mais s'ils ne prennent aucun risque, ils peuvent difficilement apprendre et progresser ou innover. Alors comment faire ? 

D'abord il faut accepter l'incertitude : il est impossible de prévoir le résultat de certaines actions de façon certaine. Nous devons apprendre à expérimenter rapidement, en limitant les risques liés aux résultats potentiellement non souhaités. Lorsque les conséquences d'une erreur sont réduites on peut se concentrer sur l'apprentissage à en tirer (voir Management 3.0 Celebration Grids). Être exigeant et rigoureux ne signifie pas interdire et sanctionner toute erreur, mais plutôt faire le nécessaire pour éviter que la même erreur se reproduise, et faire de toute action une occasion d'amélioration et de consolidation des apprentissages. 

L'humilité, peut-être la première qualité du manager

N'attendez pas des autres qu'ils acceptent un changement imposé et qui ne vous ressemble pas. En tant que manager, par votre comportement et vos actions (pas seulement des mots) vous pouvez influencer le système et créer les conditions adéquates pour voir émerger le changement dont votre organisation a besoin, qui n'est peut-être pas tout à fait celui que vous imaginiez 😉 Nous devons avoir l'humilité de l'accueillir ! C'est peut-être ça le premier travail à faire sur nous-même ? 

Retrouvez-moi pour mon prochain Management 3.0 Foundation Workshop. Ce workshop est la première étape de votre transformation ! Il maximise la mise en pratique et le partage d’expérience. En 2 jours il vous donne les clés pour être Leader Responsable et conduire votre Organisation à devenir plus agile et innovante. 

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